Les structures dans les organisations

L’un des documents clés qu’un praticien du développement organisationnel demandera à toute organisation avec laquelle il collabore est leur organigramme. Un organigramme montre les fonctions dans l’organisation et la manière elles sont reliées entre elles. Il inclut parfois le nom des membres de l’organisation, mais ce n’est pas toujours le cas. Ceux que nous voyons sont souvent très hiérarchisés; ceci pose la question de la réflexion sur la structure et de sa relation à la stratégie de l’organisation.

Dans son célèbre ouvrage ‘Structure in fives’, Henry Mintzberg identifie cinq types d’organisations résultant de la combinaison de la stratégie, des forces environnementales et de la structure organisationnelle : entrepreneuriale, mécaniste, professionnelle, divisionnalisée et innovatrice.

Comme les organisations avec lesquelles Well Grounded travaille sont souvent de petite dimension, nous allons commencer par nous intéresser aux organisations entrepreneuriales.

La plupart des organisations sont créées sous une forme entrepreneuriale, avec une structure simple. Le dirigeant en est souvent aussi le fondateur et est charismatique. L’organisation est relativement peu structurée, informelle, et manque de systèmes standardisés.  Ces caractéristiques permettent à l’organisation d’être très flexible et rapidement adaptable face à de nouvelles opportunités et défis. Cependant, lorsque ce type d’organisations grandit, les dirigeants deviennent souvent tellement débordés que leur capacité de prise de décision en est affectée. C’est à ce moment qu’ils doivent commencer à partager le pouvoir et la prise de décision. Il existe également un risque significatif, lorsque le succès d’une organisation dépend d’une ou deux personnes, que celle-ci se désintègre lorsque les fondateurs se désengagent. C’est donc le moment d’évoluer!

En fonction du type de services que l’organisation offre et de l’environnement dans lequel elle travaille, elle devra changer de forme lorsqu’elle grandit. L’ajout de hiérarchie, de division des tâches et de procédures la transformeront en organisation machiniste ou bureaucratique. Dans ce cas, le leadership a lieu de forme descendante, et l’organisation devient moins flexible.  Un type particulier de bureaucratie est l’organisation professionnelle, ou des professionnels qualifiés ont plus d’autonomie et de contrôle. Par leur nature, les spécialistes sont difficiles à gérer. Pour des organisations ayant différents types d’activités spécialisées, l’organisation divisionnalisée est plus appropriéeCelle-ci est caractérisée par l’existence d’une unité centrale et de divisions ou départements qui travaillent dans une autonomie relative. L’unité centrale peut dans ce cas se centrer plus sur la vision globale et les questions stratégiques, mais le danger est l’apparition d’une déconnection entre l’unité centrale et les divisions, ou une duplication des efforts dans les deux niveaux. Enfin, les organisations innovatrices, également appelées adhocraties, sont celles qui sont constamment ouvertes au changement en fonction des difficultés qu’elles rencontrent. Ce type d’organisations est souvent guidé par des projets, et change lorsque de nouveaux projets arrivent. Au contraire des organisations entrepreneuriales, la prise de décision est largement décentralisée et déterminée par les professionnels qualifiés qui se rencontrent pour travailler sur le projet. Le dirigeant doit donc faire confiance aux personnes avec lesquelles il travaille.  Les changements rapides peuvent être une source de stress pour les membres de l’organisation, mais celle-ci reste flexible pour s’adapter à de nouveaux défis.

Lorsque nous observons des organigrammes, nous y voyons souvent des structures hiérarchiques traditionnelles. Une structure du haut vers le bas suggère qu’il existe une division des tâches et responsabilités claires.  Nous observons aussi que ces organisations sont fortement guidées par leur fondateur charismatique, ou sont très orientées par les projets et fluctuantes.  Les organigrammes sont souvent considérés comme un outil stable, qui évolue peu au cours des années. Dans la réalité, les organigrammes ne reflètent souvent pas les changements qui ont lieu dans les organisations.  Ces changements sont le plus souvent un signe positif et méritent d’être valorisés.

Les organigrammes doivent être des documents vivants, qui reflètent le développement des organisations. Les organisations de la société civile sont des structures très dynamiques, qui doivent pouvoir répondre rapidement aux changements de leur environnement et aux opportunités. Les organisations qui aspirent à la stabilité ont peu de chances de survivre dans un environnement de gestion des ressources naturelles qui évolue rapidement.  La flexibilité est le seul moyen de rester efficaces pour atteindre leurs objectifs. Ceci devra être reflété dans leur organigramme.

Mintzberg, H. (1992). Structure in fives: Designing effective organizations. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Non traduit en Français.

A propos de l'auteur

Victor van Reijswoud

Victor a rejoint l’équipe de Well Grounded à Yaoundé en tant que directeur régional en Janvier 2016. Il est originaire des Pays-Bas, et apporte son expertise dans l’utilisation de la technologie de l’information et des media sociaux pour le renforcement institutionnel.